Cancer & burnout : même combat ?

Lors de la création du cabinet Et-maintenant, une question est souvent revenue de la part de nos clients : quel est le lien entre les cancers, le burnout et les accidents ? Vous accompagnez des personnes après un arrêt longue durée mais il y a sans doute peu de points communs entre ces différentes situations ? Comment expliquez-vous cela ?

Comparer en effet un cancer du sein, un accident de ski, un burnout est compliqué. Nous n’allons pas revenir sur les différences cliniques, ce n’est pas notre sujet. Nous nous plaçons sous l’angle de vue de la personne de retour en entreprise après avoir été arrêté sur une période longue, au moins 3 mois, parfois beaucoup plus. La durée significative de l’arrêt est déjà un premier point commun. Plus la durée d’arrêt sera longue, plus complexe sera le retour car l’entreprise a changé. Le manager, le service, les collègues ne seront plus forcément les mêmes. Plus la durée s’allonge, plus forte est aussi la déconnexion avec le rythme du travail. Ceci est vérifié dans tous les cas de causes d’arrêt.

Le questionnement de la personne de retour est aussi commun à l’ensemble des situations. Comment vais-je réintégrer mon poste, dans l’entreprise en général. L’entreprise aura-t-elle changé ? Vais-je être capable de faire mon travail comme avant ou pas ? Comment gérer la situation ? Ce type d’interrogation sera plus ou moins fort non pas à cause de la pathologie à l’origine de l’arrêt, mais plutôt en fonction de la durée de l’arrêt. Ou du type d’entreprise. Les grands groupes internationaux sont plus mouvants que les PME familiales, le retour y sera plus hasardeux.

Troisième point commun, et non des moindre, la reprise d’une activité réelle, même en mi-temps thérapeutique est un signal fort envoyé à soi-même, à son entourage personnel et professionnel. C’est dans tous les cas une étape importante de sa reconstruction. Cela permet de boucler une période de sa vie - certes la boucle n’est pas encore complétement bouclée - mais le retour au travail est un début de ligne droite vers la sortie de la période de crise en cours. C’est pourquoi le retour en poste, quand il est possible, en un facteur important de reconstruction, sous réserve qu’il permette de repartir d’un bon pied et ne soit pas plus destructeur.

Enfin, dernière point commun  et il est majeur. Dans toutes ces situations, la personne a perdu le contrôle. Elle a subi, elle n’a pas choisi. Elle a subi une opération, une chimiothérapie, une radiothérapie, un période forcée d’inactivé, une cure de sommeil, une convalescence, une rééducation, un isolement en chambre stérile parfois. Elle n’a plus décidé, elle a suivi en tentant de faire face au mieux. Mais le sentiment général est celui d’une perte de contrôle de sa vie, emportée par un tourbillon dont personne ne voit le fond de l’entonnoir.

Le vrai point commun entre toutes ces pathologies, c’est bien celui-ci. Le lâcher prise, de gré ou de force.

Corolaire de ce lâcher prise : se retrouver confronté à un monde inconnu. De nouveaux termes, les étiquettes des hôpitaux, les contrôles médicaux, les IRM, scanners, Pet scans, hôpital de jour, les psychologues, le psychiatre, le spécialiste de la pathologie. Toutes ces personnes ont posé des questions que l’on n’imaginait pas, ont parfois imposé des décisions que je ne voulais pas vraiment. J’ai dû demander de l’aide, abandonner les problèmes courant à mes proches, affronter les questions des autres, gérer mon énergie au mieux en fonction de la journée.

Bref, j’ai compris que je n’étais pas infaillible, mon corps ou mon psychique m’ont lâché. J’ai fait une grosse entaille dans le contrat de ma toute-puissance supposée.

Second corolaire de ces situations, le malade constate que le « Ça n’arrive pas qu’aux autres » est une réalité. Flûte alors. Cette phrase toute faite, là, c’est pour soi ? Pour de vrai ?

C’est d’ailleurs une belle opportunité de repenser à la façon dont la personne s’est comportée face à des situations vécues précédentes. Qu’a t-elle face à quelqu’un qui était en arrêt ? A t-elle haussé les épaules, été indifférente, ou sauveur ? Ou bien juste ?

Pour illustrer dans un autre domaine, je suis toujours surpris quand je rencontre des demandeurs d’emploi, ou des créateurs d’entreprises, quand ils me disent que les « autres » ne sont pas aidants. Pour un demandeur d’emploi, c’est l’ancien collègue qui ne fait rien pour transmettre le CV. Pour le créateur, c’est l’ancienne relation professionnelle qui ne veut pas le recevoir en rendez-vous commercial sans l’aura de son titre précédent. J’aime bien alors leur poser la question suivante « Mais vous, quand vous étiez en poste, vous en avez transmis des CV ? Vous en avez reçu des créateurs ? »

Cette question génère souvent un grand silence. Ceux qui se plaignent de cette situation sont souvent ceux qui ne faisaient rien avant. Cette prise de conscience est salutaire. C’est pareil pour une personne malade ou en burnout. « Vous, comment avez-vous fait face à un collègue en arrêt ?» ?

Il ne s’agit pas de culpabiliser la personne mais de lui faire prendre conscience que la vie continue, que les autres ne sont pas parfaits, font de leur mieux souvent. Dans tous les cas, la réponse au problème est un peu chez les autres, mais surtout chez soi. Cette démarche est un élément clé du cycle de reconstruction.

Dernier point commun, le processus de rupture et de reconstruction est assez similaire dans ces grandes étapes en fonction des pathologies. Je ne vais pas reprendre la courbe de deuil de Elisabeth Kübler-Ross[i], plutôt orientée pour les soins palliatifs et la fin de vie, mais un cycle utilisé en logothérapie, même si des points communs nombreux existent. En particulier qu'il ne s'agit pas d'une linéarité, des retours en arrière sont possibles. Certaines étapes peuvent être "sautées" aussi.

La phase initiale

La première phase est appelée phase initiale. Elle est composée de 3 étapes : l’incertitude, la certitude, l’agression. Cette phase initiale est celle précisément où la personne découvre qu’elle ne maitrise plus grand-chose.

Le stade d’incertitude. Il reste encore une possibilité que la situation soit bégnine. Certes, mince mais réelle. Les questions sont du type :

• Qu’est ce qui se passe ?
• Je connais la date l’opération, est-ce vraiment un cancer ?
• Je ne suis pas en forme, je suis fatigué(e) mais ça va aller ! C’est juste un coup de pompe !
• J’ai eu un accident mais demain je suis sur pied !

Le stade de Certitude. Le médecin ou le psychiatre confirme le diagnostic. Il y a une preuve réelle et tangible de la situation. Un arrêt de travail, une opération, une chambre d’hôpital.

• Oui, j’ai un cancer !
• C’est n’est pas possible !
• Les docteurs se trompent !
• Mais ils ont parlé de chimio, de traitements ! Je sens la cicatrice, ça tire !
• Ils parlent de rééducation, de convalescence !
• Je suis en arrêt 3 mois pour burnout ! Renouvelable !

Le stade d’agression.  Ce n’est pas possible, je n’accepte pas la situation. Pour la simple et bonne raison qu’elle n’est pas juste ni justifiée. Cela me met en colère !

• Pourquoi ?
• Je suis enragé,
• Je me sens attaqué déchiré, étranglé,
• J’accuse les proches, les médecins,
• Les autres ne me comprennent pas, ils ont de la chance
• Je suis jaloux
• J’ai toujours tout fait pour rester en bonne santé

La phase de transition

La seconde phase est la phase de transition. Malgré la colère, la personne finit par comprendre que la réalité est là. Les médecins, le manque d’énergie, la fatigue, le proches qui sont souvent en difficulté ou perdus. Commence alors une phase de descente douloureuse. Elle comprend un stade de négociation et  de dépression.

Le stade de négociation. Avant de lâcher complétement, de renoncer temporairement, le malade va essayer de trouver des biais. Des solutions.

• Si j’étais capable de trouver une alternative ?
• Un autre médecin compétent ?
• Une meilleure méthode, un traitement ?
• Un remède miraculeux ?
• Si je changeais mon style de vie, mon alimentation ?
• Ok, je ne travaillerai plus le soir. Ni mes mails !

Le stade de dépression. Les faits sont têtus et la négociation ne donne rien ou pas grand-chose. La maladie est là, les traitements sont là, le manque d’énergie est là. S’ouvre alors un grand vide. Tout ça pour en arriver là ? Tout ce que j’ai entrepris, construit est finalement si incertain. C’est absurde.

• Il n’y a plus de sens
• Je suis seule
• Personne ne peut aider tout est gris
• Ne me donne pas de conseil
• Je ne veux plus
• Est-ce que je devrais changer de thérapeute, quelqu’un qui me comprend, avec qui parler de mes peurs
• Mais je ne veux pas et comment ; il y tant de questions !

La phase finale

La dernière phase est la phase de reconstruction, ou la phase finale. Elle permet de renaitre de ses cendres en quelque sorte. Par contre, elle implique une sortie de la phase dépression, qui elle peut demander un certain temps. Il n’y a pas de règles sur la durée, c’est très lié à la pathologie, à l’historique, à la maladie. 3 stades : Acceptation, activité et solidarité.

Le stade d’acceptation. Il est clair que la situation est différente d’avant. Les choses sont maintenant différentes, pas forcément moins bien ou mieux, juste différentes. C’est le moment du « tournant Copernicien ». La question n’est pas « Pourquoi » mais bien « Pour en faire quoi ? »

• Je reconnais les réalités
• Il y a des limites, des changements, des pertes
• Je ne peux plus continuer comme avant
• Il y a des ressources insoupçonnées
• Je vois de la lumière à travers les barreaux

Le stade d’activité. Une fois cette acceptation faite, la personne redécouvre qu’elle a encore du temps devant elle, des projets. Ce ne seront pas les mêmes projets qu’avant mais des projets néanmoins.

• J’ai de projets, je les ferai !
• Je prends du temps pour me promener, un voyage
• J'utilise les heures et les jours où je me sens bien
• Je réalise un projet qui n’avait toujours intéressé et pour lequel je n’avais jamais le temps
• Je pense à moi et je me soigne

Le stade de solidarité. Ce stade est spécifique à l’approche Logothérapie. C’est un stade où la personne cherche à donner du sens à ce qu’elle a vécu. Or le sens ne se trouve qu’en direction de l’autre. Entamer une démarche de solidarité est un moyen d’aller vers l’autre, donc de trouver un sens au vécu.

• Je suis dans une dynamique de groupe, j'aide.
• Nous agissons ensemble
• Je ne suis plus seul(e)
• Je m’engage dans un groupe
• Je reconnais que chacun vis des crises + ou -  graves
• Je partage avec mes proches (mais pas que)
• Je me permets de parler de moi, de la maladie, de la vie.

On le voit, si les pathologies sont très différentes, de nombreux points communs existent.

Mais concrètement ?  A quoi sert ce constat s’il ne permet pas d’améliorer le sort des personnes au sein de l’entreprise ?

Il existe un point fondamental dans l’approche de la reconstruction après un arrêt longue durée, qu’il soit lié à un cancer, à un burnout ou à un accident : la personne en tant que telle. Car, finalement, peu importe la cause, c’est bien la personne qui va œuvrer pour s’en sortir et elle est responsable de ses actes, de sa reconstruction.

Ne pas centrer la démarche de reconstruction sur la seule maladie a un énorme avantage. Elle n’est pas stigmatisante. La personne n’est pas que son Cancer, ou son burnout. C’est une personne qui a vécu une difficulté et qui revient dans l’entreprise. La question de savoir la cause de cet arrêt est importante mais il ne s’agit pas de parler du cancer ou du burnout. Si la revisite de certains éléments historiques de l’arrêt sont parfois utiles, ce n’est pas le centre du débat. L’accompagnement s’intéresse d’abord à la personne, pas à la maladie.

La question que se pose l’accompagnant est « Qui est cette personne en face de moi, où en est-elle dans son processus de reconstruction, comment l’aider ?». Si avoir vécu la même situation que la personne malade est aidant pour mieux comprendre rapidement son questionnement, ce n’est pas là le cœur de l’accompagnement.

Autre dimension, la personne est responsable. Elle seule peut s’aider et trouver les réponses à ses questions. Elle en est tout à fait capable, même si elle peut avoir besoin de soutien dans cette démarche. Sans rentrer dans des débats entre psychanalyse et Logothérapie qui ne sont pas le souci d’une approche très pragmatique, la personne n’est pas le simple jeu de son inconscient ou des événements. Elle a le choix et en particulier toujours le choix de choisir son comportement face à la situation. Elle a le choix de la façon de vivre sa reconstruction. Si elle n’a pas choisi la maladie, ni le burnout, elle a maintenant le choix de se reconstruire et de tenter de trouver un sens à ce qui lui arrive. Elle a également le choix de continuer dans son fonctionnement ancien ou d’en changer, les deux étant acceptables mais avec des conséquences différentes. L’objectif de l’accompagnant est d’augmenter le niveau de conscience de la personne en face, pour qu’elle soit en mesure de faire ses propres choix. Elle a également le choix de transformer son épreuve en solidarité sous une forme ou une autre. Ou pas.

Enfin, et c’est un point qui apparait souvent dans l’accompagnement, elle a le choix du rythme de sa reconstruction. Du temps qui lui faudra pour s’orienter, ou pas, vers une nouvelle vie qui donne plus de sens à ses actes. Là encore, nulle préconisation de la part de l’accompagnant. S’il faut changer rapidement, c’est possible. S’il faut 5 à 10 ans pour se réorienter, en prenant en compte la réalité du terrain et de la vie de la personne c’est valable aussi.

Ce qui est vraiment important pour l’accompagnant, c’est d’aider la personne à se dire « J’ai vécu ceci, je vais en faire cela, en allant dans cette direction, à mon rythme » et à choisir ce qui est juste pour elle.

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[i] Sur le chagrin et sur le deuil Poche – 3 mars 2011 de David KESSLER (Auteur), Elisabeth KUBLER-ROSS (Auteur), Joëlle TOUATI (Traduction)

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Recherche de sens & maintien du lien

J’ai évoqué dans le post précédent les valeurs terminales/de vie de Rokeach : ces valeurs symbolisent ce qui a de l’importance au terme de sa vie. Elles sont intéressantes à travailler par la personne mais elles sont, par contre, clairement en dehors de la compréhension du mot valeur par l’entreprise. C'est légitime.

Avoir une famille épanouie, avoir une vie harmonieuse, avoir une vie pleine d’amitié, avoir une vie éternelle, avoir une vie pleine d’amour ou spirituelle etc…Autant de valeurs que l’on ne verra jamais détaillées dans une plaquette d’entreprise à priori, car ce n'est pas le rôle premier de celle-ci que de répondre à ces aspirations.

C’est lors de la recherche d’une réponse à la question « Finalement, qu’est ce qui est vraiment important pour moi ?», après un épisode de vie douloureux, qu’apparaissent cette question et ces valeurs.

Travailler sur ces valeurs de vie est aidant pour la personne. Cela lui permet de mieux prendre conscience des priorités de sa vie. Identifier sa vie de famille comme une valeur prioritaire permet de prendre du recul par rapport à son travail. Pour autant, paradoxalement, travailler sur ces valeurs est un moyen de mettre des mots sur une réalité souvent vécue. Mais pas de clarifier le cap de sa vie. C’est nécessaire mais pas suffisant.

C’est ici que l’apport de la Logothérapie pour l’accompagnement des personnes arrêtées longtemps prend tout son sens.

La Logothérapie est la troisième école viennoise de thérapie, créée au début du 20ème siècle, en parallèle de la psychanalyse de Sigmund Freud et de la psychologie individuelle d'Alfred Adler. Son fondateur[i], Viktor Frankl, postule que l’homme est avant tout un être à la recherche de sens. Plus particulièrement de recherche d'un sens à sa vie, non pas au sens de la vie en général, recherche qui est, elle, dans une démarche religieuse. La Logothérapie est non confessionnelle.

Si la Logothérapie ne remet pas en cause la notion d’inconscient développée par Freud, elle postule également que l’homme n’est pas seulement un être en lutte contre ses pulsions, sexuelles notamment, mais qu’il est tiré par sa recherche de sens. En outre, s’il existe un inconscient pulsionnel, dont une partie sexuelle, V. Frankl revendique aussi un inconscient « spirituel » qui permet de créer les œuvres d’art, la musique, la poésie etc. L’inconscient n’est pas qu’une fosse obscure, c’est aussi une source de lumière.
L'homme est surtout tiré par la lumière et le sens et pas uniquement poussé par ses pulsions.

Une notion est particulièrement intéressante dans la Logothérapie en regard des personnes ayant vécues un burnout ou un cancer. C’est le concept de tournant Copernicien. C’est la transformation de la question "Pourquoi cet évènement m’arrive à moi ?"  en « Quel est le sens que je peux trouver à ce qui m’arrive ? ».
Ce changement de centrage est majeur dans la vie d’un malade. Car ce n’est plus l'homme qui pose une question à la vie mais bien la vie qui pose une question à la personne : que vas-tu faire de ce qui t’arrive ? La première question « Pourquoi », à laquelle aucune réponse satisfaisante ne peut être trouvée, peut alors se transformer en « Pour en faire Quoi ? ».

Un autre concept logothérapique est développé par Elisabeth Lukas dans son livre « Quand la vie retrouve un sens »[ii]. Elle y développe différents exemples thérapeutiques. Avec une approche basée sur la recherche de sens par la personne, cette recherche pouvant déboucher sur une vision différente de la situation et surtout sur une extraordinaire ressource d’énergie. La personne qui trouve sa place, à cause ou grâce à une maladie, trouve aussi une source de motivation sans précédent. C’est un levier puissant pour la personne de trouver sa place et d’y trouver du sens. Comme le souligne E. Lukas « Le bonheur est de savoir que l’on sert une tâche qui a un sens ». Parvenir à répondre à la question :

« Pour en faire quoi ? » avec justesse, c’est toucher du doigt qui l’on est vraiment et qui sont ceux qui vont donner du sens à sa vie.

C'est un autre concept fort de la logothérapie. Le sens de sa vie ne se trouve que vers l’autre. Il ne peut se trouver de soi vers soi mais bien de soi vers un autre, que ce soit sa famille, ses enfants, une population particulière, un être spirituel.

Un collaborateur de retour dans l’entreprise après un arrêt de plusieurs mois, des traitements lourds et douloureux pour certains, des périodes d’hibernation - des personnes dorment des semaines entières suite à un burnout – est souvent encore dans le « Pourquoi ? ». Question à laquelle il ne va pas trouver de réponse et que ne vont pas toujours comprendre ses collègues, son manager, son Rh. Car ceux qui ne n‘ont pas vécu ces traumatismes, paradoxalement, savent qu’il n’y a pas de réponses. Pour eux, la réponse est « Parce que !», point, et retour au business.

La meilleure des bonnes volontés du manager se heurte vite à un mur d’incompréhension qui éteint rapidement les relations entre le manager et le collaborateur, peu importe la gentillesse du premier.

Il est vrai qu’il n’est écrit dans aucune fiche de poste ni description de fonction comment accueillir une personne qui a failli mourir ou a souffert ! Ce n’est pas dans le cursus classique de formation du parfait manager. Car l’arrivée en force, par la grande porte, de l’émotion par un simple « Pourquoi ? » dans le bureau des cadres est tout sauf la bienvenue.

La transformation du « Pourquoi ?» en « Pour Quoi ? » est une démarche personnelle de recherche de sens que nul ne peut faire à la place d’un autre. C’est là une autre contradiction entre l’entreprise et la personne. La plupart des dirigeants ont un grand questionnement : comment redonner du sens à mon entreprise pour que les collaborateurs se sentent à nouveau impliqués ? Comment leur donner le sens de ce qui est plein de sens ? Ce questionnement est une réalité aussi dans des industries ou des secteurs d’activités plein, à priori, de sens, comme l’industrie de la santé, l’aide aux personnes, l’écologie, la recherche appliquée etc…

Seulement la recherche de sens ne se prescrit pas, elle ne se diffuse pas comme un message de communication. C’est un déclic qui vient de l’intérieur. Comme beaucoup d’autres concepts importants, les valeurs, le bonheur, il est impossible de l’imposer mais seulement possible de créer les conditions de son émergence. Ce qui ramène à une obligation de moyens et pas de résultats.

Les entreprises ont perdu la guerre des valeurs, elles sont en train de perdre la bataille du sens. C’est là aussi une notion qui leur échappe, précisément car elles veulent le contrôler, prescrire les valeurs et le sens de l’entreprise.

Or c’est bien l’individu qui est en recherche de sens, mais d’un sens propre à son action, pas à l’action de son entreprise. Les personnes ayant eu un arrêt sont juste les pionniers d’un mouvement plus profond, plus sociétal, hors de mon champ d’écriture ici mais qui interroge.

Les dirigeants d’entreprises auraient sans doute intérêt à travailler leurs propres valeurs intimes et le sens de leur propre action, pour eux, pas pour leur entreprise. Cela créerait les conditions d’un possible changement, pour eux, peut-être pour leur environnement.
Certains le font, cherchent à percevoir leur rôle de dirigeant différemment, je le vois bien. Mais c'est encore rare. Faire ce travail aboutit inévitablement à l'abandon de la volonté de prescrire un sens à l'entreprise, combat inutile et vain. La vraie question est "quel est le sens que mes collaborateurs donnent à leur travail ?". Comme nul ne peut répondre à cette question à la place de l'autre, la logique est alors de laisser les collaborateurs répondre par eux-même. Donc de se mettre en posture "Ils sont capables de ", ils sont responsables. Cela revient  à une posture dirigeante ou de manager très différente, sans volonté de prescrire un sens à ses collaborateurs.

Mais concrètement ?  A quoi sert ce constat s’il ne permet pas d’améliorer le sort des personnes au sein de l’entreprise ?

Aider une personne à trouver un sens à la réalité de certains événements de sa vie n’est pas chose aisée. Tout d’abord car elle est la seule à pouvoir trouver un début de réponse. Mais également car ce travail suppose que la personne soit dans un état d’esprit le permettant. Sans revenir ici sur la courbe de deuil mainte et mainte fois décrite, il est évident que vivre une opération, un traitement ou un burnout génère de la colère, de la tristesse, des émotions multiples. Le travail de recherche de sens ne peut se faire qu’une fois passé le plus gros de ces émotions extrêmes, ou d’absence complète d’émotions et d’énergie parfois.

Cela prend un certain temps, propre à chacun et que l’on ne peut pas réduire. Ah si seulement les cancers et les burnout pouvaient se gérer comme un simple mais longue grippe. Ce serait le bonheur pour les entreprises. Car ce n’est pas l’absence qui est le plus pénalisante pour un service mais l’absence de visibilité sur le date de retour, sur le retour lui-même s’il a lieu.

Quand un collaborateur est absent, les collègues font le boulot puis un CDD est embauché. Mais pour combien de temps ? 2 mois, 6 mois, 1 an ?  C’est la galère à gérer, c'est certain. Il faut reconduire le CDD d’échéance en échéance, en respectant les limites de la loi sur ce type de contrat. Ou bien prendre un intérim quand c’est possible.

Dans tous les cas, si l’absence se prolonge, c’est un poste dans les effectifs qui est bloqué et difficile à faire évoluer, un Head-count vous diront les boites internationales. Et au bout de mois d’effort, l’arrêt est reconduit de 2 semaines en 2 semaines sans qu’il soit possible de rien y faire ni de s’organiser vraiment. Au moins, avec une grippe, on sait à quoi s’attendre, on peut prévoir. Avec un cancer, un burnout, une maladie, c’est compliqué pour l’activité. Cela génère du travail et de la tension pour le RH, le manager, les collègues. C'est un constat.

De l’autre côté, c’est ardu pour le personne malade aussi. Plus l’absence est longue, plus le retour est laborieux. Au-delà de 18 mois, le retour devient très compliqué. Le critère de retour est souvent la capacité physique à tenir son poste, mais ce n’est pas le seul. L’aspect psychologique joue un rôle important, en particulier dans les burnout.

Un des critères pour un retour réussi est la qualité du lien[iii] qui a été maintenu entre l’entreprise et le malade durant son arrêt. Légalement, c’est très compliqué pour le/la RH de faire cette démarche. Mais cela peut parfois être fait par un manager, un collègue, une assistante sociale. On constate que lorsque le lien est maintenu, le retour se fait plus facilement et la personne revient dans une dynamique plus favorable.

Le médecin du travail fait parfois ce travail mais c’est très lié aussi à l’organisation propre de l’entreprise : médecin du travail sur site, infirmière ou assistante sociale etc. La visite de pré-reprise est un bon moyen d’évaluer l’état d’esprit de la personne. Mais le contact avec le médecin du travail ne permet pas toujours de remplacer un lien avec le collègue, avec un manager.

Le travail sur le maintien du lien entre l’entreprise et le collaborateur en arrêt est un vrai axe de développement car elle permet ensuite d’envisager un travail d’accompagnement sur les valeurs et la recherche de sens dans de bonnes conditions au retour. Le collaborateur qui revient en ayant maintenu le lien va pouvoir consacrer son énergie à son travail, sera dans de bonnes conditions pour se distancier de sa peine.

A l’inverse, revenir dans une entreprise du jour au lendemain après ne plus y avoir mis les pieds ou en avoir entendu parler pendant des mois ou des semestres est traumatisant. Tout est différent, cela va très vite, le retour est violent et un mi-temps thérapeutique n’y change pas toujours grand-chose.

Paradoxalement, de peur de faire du tort au malade, l’entreprise ne maintient pas le contact avec son collaborateur. Ceci va aggraver la situation et compliquer le retour, faire du tort au collaborateur et l’entreprise. Surtout elle ne se donne pas la chance de maintenir un lien indirect avec le malade.

Le Rh ne peut pas le faire, car jugé trop « agressif » - ce qui laisse dubitatif et triste sur le perception des RH au passage quelle que soit les qualités humaines du RH en question.
 Je rends ici hommage aux RH qui cherchent à aider mais ne peuvent souvent rien faire. Ni avant car rarement une personne au bord du burnout ira se confier à son/sa Rh. Ni pendant l'arrêt car perçu comme une intrusion. Il leur reste après, lors du retour, comme carte à jouer. En étroite collaboration avec le manager et le médecin du travail. Mais la marge de manœuvre est mince.
Comme illustration, ce souvenir de séminaire sur le retour après cancer où une DRH d'un grand groupe de distribution présentait le courrier envoyé au domicile des personnes malades plus de 3 mois, pour leur indiquer qu'une aide de leur part était possible, qu'un rendez-vous avec le médecin du travail pouvait être utile, si la personne le jugeait comme cela, sans obligation. Un courrier avec chaque mot pesé, évalué, retravaillé maintes fois selon elle, dans une énergie positive. En retour, une réaction hostile de la salle. Un exemple éclairant pour moi. Une volonté réelle et positive pas payée de retour.

Maintenir le lien, s'il n'est pas fait par le Rh ou le manager, peut se faire autrement. Encore faut-il se poser la question ce qui est rarement le cas aujourd’hui. L’entreprise reste dans le modèle, sans avoir vraiment le choix en vérité, « Vous êtes en bonne santé, on peut vous parler. Vous êtes malade, vous êtes hors de portée». Un sociologue vous dirait peut être comment on en arrivé là, avec une telle coupure entre l'entreprise et le collaborateur ? Dans l'absolu, c'est souvent au détriment de la personne en arrêt. La personne qui revient en poste a besoin de reprendre contact progressivement, ne va t'elle pas y passer à nouveau 1/3 de son temps ?

Concrètement, pourquoi ne pas redéfinir les moyens de maintenir le contact entre une personne malade et son entreprise lors de son arrêt? ou au moins de laisser le choix ? Faire ce travail de pédagogie avant l'arrêt, en préventif. Maintenir le lien permet un retour plus serein, un travail plus facile sur le sens, du positif pour tous les acteurs.

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[i] Découvrir un sens à sa vie avec la logothérapie Poche – 3 juillet 2013 - ViKtor Frankl –Ed J’ai Lu

[ii] Quand la vie retrouve un sens – Broché – 1 février 2005 – Elisabeth Lukas –Ed. Pierre Tequi

[iii] Guide Soutenir le retour au travail et favoriser le maintien dans l’emploi – 2013 – IRSST – Louise Saint-Arnaud & Mariève Pelletier/Université Laval/Québec

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Burnout, Valeurs d’entreprise et valeurs intimes

Nul ne peut ignorer, qui a travaillé un temps dans un grand groupe, que les valeurs sont la tarte à la crème des entreprises. Elles sont présentées aux candidats lors d’un entretien de recrutement, rappelées lors de la présentation de la société à des fournisseurs, placardées dans le hall d’accueil, rappelées sur les revues internes mais également évaluées lors des entretiens annuels des collaborateurs.

Nul ne peut ignorer non plus que ces derniers n’en ont pas grand-chose à faire en vérité ! Mais cela fait partie du jeu d’acteurs attendu, donc parlons des valeurs si l’on m’interroge sur l’entreprise. Personnellement, la valeur courage d‘un de mes premiers employeurs m’a toujours généré un petit rictus ironique. Courage, oui mais plutôt « Courage, fuyons » ! La seule idée de me faire évaluer sur des valeurs me faisait hérisser le poil…
Les valeurs sont des notions intimes et je ne me voyais pas exposer mon intimité à un manager pas choisi et sans doute mal dégrossi sur le sujet!

Les valeurs sont mises à toutes les sauces dans l’entreprise. Les plus plébiscitées par les entreprises en France[i] sont: l’innovation, l’esprit d’équipe, l’intégrité, le respect.

La première est vraiment intéressante. Elle résume bien la situation. L’innovation est mise en avant car les dirigeants ont compris son absolue nécessité pour les produits de demain. Il faut innover pour ne pas se faire grignoter par les concurrents ou les petits. Mais attention, il ne s’agit pas non plus de faire n’importe quoi ! L’innovation doit faire l’objet d’un processus bien compris et argumenté. Avec un beau RACI de préférence (Outil de partage des tâches : R pour Responsable de la tâche, A pour Accountable (devra rendre compte de), C pour Consultation, I pour information). C’est comme mettre l’amour en équation.

Au final, les innocents lancés dans l’aventure de favoriser l’innovation au sein de leur entreprise, souvent avec enthousiasme et « fraicheur », se brulent les ailes ou s’agitent en vain. Pour résoudre ce problème, certaines compagnies ont compris qu’il était plus simple de racheter les petites entreprises innovantes pour avoir des idées innovantes. Certes, du coup, ça stérilise ces petites entités – car il faut bien les intégrer dans le moule rapidement, i.e. les faire rentrer dans le rang – mais il y en aura d’autres. Ou pas …

Par contre, les plans B pour les valeurs esprit d’équipe, intégrité, respect sont plus complexes. Certes, il est possible de faire intervenir en grand show et à prix d’or des grands sportifs, des gourous du management ou de la méditation, des dirigeants d’ONG. Mais cela ne suffit pas à injecter de l’esprit d’équipe à ces collaborateurs décidément bien rétifs.

Dans cette liste de valeurs prioritaires, il en manque une à laquelle tous pensent. Mais personne ne l’avoue. C’est la valeur sécurité. Pas la sécurité physique des personnes mais la sécurité du travail.

Elle doit pourtant jouer un rôle central quand on voit combien certaines personnes sont prêtes à endurer de harcèlement ou de charge de travail pour ne pas perdre un emploi ? Chaque valeur à son prix à payer. La crise de 2009 a vraiment amplifié le phénomène et tous les derniers jeudis du mois nous rappellent les 20 000 nouvelles personnes du secteur privé n’ayant plus la sécurité de leur poste mais juste celle d’aller en entretien mensuel à pole emploi.

Quand j’ai commencé à accompagner des demandeurs d’emploi, je me suis rendu compte que les personnes en face de moi n’étaient pas des délinquants, ni des fainéants (je n’en doutais pas avant, laissez-moi finir :->), mais au contraire des gens sérieux qui avaient progressé dans leur carrière, s’étaient formés, avaient évolués, s’étaient maintenus à jour. En gros, ils avaient suivis les recommandations des RH  et managers, souvent plus, mais cela n’avait pas suffi. Ils étaient juste un peu trop ceci (vieux ?) ou pas assez cela (malléable ou mobile ?). Bref, ils se sont fait ‘arnaquer’ grave, surtout s’ils ont eux voulu suivre à la lettre les valeurs prônées par leur société.

Lorsque les projets et autres managements transverses ont commencé à débarquer en masse dans les sociétés, ils ont contribué à changer la donne de la sécurité. Avant, les employés étaient rattachés à un manager au sein d’un service appartenant à un département. C’était un silo certes, mais un silo protecteur. Pas de contact avec les clients le plus souvent, ni trop avec d’autres départements. Or ces profils, les extérieurs, les « étrangers », sont sources de stress. Chacun était protégé par l’organisation : les collègues, le chef, le directeur. L’arrivée du management transverse et la déstructuration des organisations les a laissés seuls face à l’extérieur, sans aucun soutien le plus souvent. Adieu la sécurité du quotidien,  adieu aussi la sécurité du lendemain.

Car qui défendra le collaborateur s’il fait une erreur ? Plus grand monde en vérité. Le chef est lointain ou débordé, le responsable transverse/fonctionnel n’est pas là pour ça. Donc, l’alternative est de prendre soin de soi et de se défendre seul.

La première stratégie est de quitter l’entreprise pour se mettre à son compte ou dans une toute petite structure. Il n’y a personne pour me défendre, je n’ai pas la sécurité, mais au moins je ne subis pas les inconvénients d’une grosse structure. A moi d’assurer ma propre sécurité. La multiplication des indépendants et des chambres d‘hôtes permettent de mesurer l’ampleur du phénomène.

La seconde stratégie est de se rapprocher d’un corps constitué solide : les organisations syndicales. Et donc devenir Délégué du personnel par exemple. Ou représentant syndical. Là, la sécurité est presque totale.

La troisième stratégie, la plus répandue, est de faire profil bas et de se de-investir de son travail en faisant le minimum, dans le respect des règles bien entendu. Ceci explique les 65% de personnes désengagées dans les entreprises françaises selon l’étude Gallup[ii].

Donc, oui, les valeurs sont bien au centre des entreprises. Pas celle des RH et des directions, mais la valeur sécurité. La seule que les entreprises privées ont du mal à mettre en avant.

Les valeurs sont en vérité un point d’arrivée et non pas un point de départ. Les compagnons du devoir n’ont pas du passer de longs week-ends au moyen âge sous la direction d’un coach de l’époque pour définir la fraternité comme une valeur centrale. Ce sont les actions qui ont fini par mettre en avant la solidarité comme une clé de voute du fonctionnement de l’organisation.

Un autre exemple plus récent concerne les entreprises libérées et comment les mettre en œuvre ? Tous les dirigeants sont d’accord pour plus de collaboration des salariés. Mais comment injecter la valeur collaboration ?

Si vous regardez bien la façon dont les premières entreprises libérées fonctionnent, et se sont mises en place, vous trouverez toujours un dirigeant comme Jean-François Zobrist de la fonderie FAVI ayant agi avant de conceptualiser. Comme le décrit Isaac Getz dans ‘Liberté et Cie »[iii] Il préconise de faire confiance aux employés ? Il fait murer son bureau qui donnait une vue panoramique sur l’atelier.  Ou il supprime le magasinier, chacun est ensuite libre d’aller se servir en fonction de ses besoins de gants et autres dans le magasin. Ensuite et seulement ensuite, après bien d’autres exemples et dans l’exemplarité concrète, il peut parler de valeurs collaboration et liberté dans son entreprise.

A ce jour, la seule valeur qui apparaît clairement et concrètement dans bien des organisations, résultat des actions vécues, c’est la valeur protection de soi. Tout le monde se protège, assure ses arrières. C’est une valeur très répandue en entreprise mais rarement placardées sur les panneaux des halls d’accueil.

Mais concrètement ?  A quoi sert ce constat s’il ne permet pas d’améliorer le sort des personnes au sein de l’entreprise ?

L’effet pervers des valeurs imposées au sein des entreprises est particulièrement marqué sur ceux qui accordent justement beaucoup d’importance aux  « valeurs »  aux sens large. Ou plus précisément sur ceux qui se sont attribués les valeurs de l’entreprise en général, de leur société en particulier : les « bons » éléments. Ce sont eux qui souffrent le plus du décalage entre valeur affichée et réalité du terrain. Ce sont eux qui vont innover avant de comprendre que l’innovation ne doit pas remettre les rôles en place. Ce sont eux qui vont respecter les personnes et attendre du respect en retour. Ce sont eux qui qui vont tenter l’intégrité et l’esprit d’équipe, avant de comprendre la complexité de la situation. Pour rester en ligne avec leurs idéaux, ou du moins ceux de l’entreprise qu’ils pensent souvent être les leurs, ils vont compenser par le travail, la rigueur, l’engagement de soi. Ce sont alors de bons candidats au burnout.

Ces personnes de retour en entreprise après un burnout - c’est également vrai après un cancer, une maladie grave, un accident - sont en questionnement. Le plus souvent sur leur identité et leurs valeurs dans un premier temps. Être arrêté longtemps n’est pas dans les valeurs de l’entreprise car innovation, créativité, courage, esprit d’équipe, par exemple, sont exactement les valeurs opposées aux situations vécues par les malades. Les valeurs du malade ne sont pas celles de l’entreprise.

Pour lutter, un malade va souvent se replier sur lui. Il a peur.  Il devient désagréable et irrespectueux des autres. Il s’isole. Il revient aux fondamentaux, dormir, manger, ne pas souffrir, passer la journée.

Tout à fait à l’opposé des valeurs traditionnelles de l’entreprise. Le courage de faire face à une situation difficile, du mieux que l’on peut, avec les moyens du bord, n’a rien à voir avec le courage plastronnant sous-entendu de l’entreprise.

Ce vécu là, ce courage là, bien réel lui, n’est pourtant pas souvent perçu par l’entreprise comme une richesse. Mais plutôt comme un poids.

Aider la personne dans sa reconstruction passe donc nécessairement par un travail sur les valeurs propres de la personne. Mais attention, pas les valeurs passe-partout, pas celles qui créent le consensus dont on discute entre la poire et le fromage dans les diners comme la liberté, la justice. Non, les valeurs intimes, propres à chacun.

Milton Rokeach (1918-1988), professeur de psychologie à l'université du Michigan permet d’aller plus loin. Il détaille deux types de valeurs : les valeurs instrumentales et les valeurs terminales[iv].

Les valeurs instrumentales sont des valeurs d’action. Celles qui font prendre des décisions au quotidien, plus ou moins consciemment. Il en détaille 22 environ, à adapter en fonction des pays, comme l’indépendance, l’intégrité, l’équité, le respect de soi etc… Il postule que tous les êtres humains ont les mêmes valeurs mais avec un ordre de priorité qui diffère selon les individus. Ne pas mettre le respect des autres en première position ne veut pas dire ne pas respecter pas les autres mais que la valeur indépendance est finalement plus forte dans la plupart de mes choix. Rien de moral là-dedans, mais bien le résultat du vécu des personnes conscient ou pas. Ce sont des constats du vécu, pas de grands principes moraux.

Les valeurs terminales, ou buts de l’existence, représentent elles ce qui sera important au bout du bout, à 99 ans ! Qu’aimerais-je pouvoir me dire ? Avoir eu une famille heureuse, avoir vécu en harmonie etc…Les 18 valeurs terminales interrogent plus sur les grands choix stratégiques et d’orientation de vie. Là aussi, pas de priorité morale : avoir réussi socialement n’est pas moins digne ni plus que d’avoir faire preuve d’amour tout au long de sa vie.

Le travail sur les valeurs instrumentales d’action, en particulier est vraiment aidant pour les personnes dans le doute après un arrêt. Il permet de (re)créer un système de valeur différent de celui de l’entreprise : le sien propre. C’est un vrai référentiel stable pour une relecture de son propre parcours par rapport à ce qui compte pour soi, non pas par rapport aux valeurs imposées par les autres. Le travail d’accompagnement consiste à permettre à la personne d’identifier ses 3 valeurs clés, idéalement sa valeur centrale. Ce n’est pas une règle d’airain d’arriver à une valeur clé mais cela permet de comprendre certaines situations passées, de souffrance en particulier quand la valeur centrale n’a pas été nourrie.

C’est aussi un bon moyen de réaliser, si la gaieté est une valeur importante pour moi - et c’est une valeur que l’on ne voit pas souvent affichée dans les entreprises -  je vais devoir réfléchir à l’alimenter pour me reconstruire, soit dans le travail soit à côté mais sans l’occulter. Elle est là, elle me représente et les valeurs différentes édictées par l’entreprise n’y changeront rien.

Autre exemple intéressant, il n’existe pas de valeur innovation dans cette liste. Mais bien la valeur créativité. Mettre en place un processus d’innovation est à l’exact opposé de la créativité. Si la valeur d’entreprise était créativité, il serait vite évident que créer ne peut se faire sous contrainte. Mais c’est bien là que le bât blesse, la créativité ne se contrôle pas, l’innovation si. L’entreprise veut de l’innovation pour ses produits, mais sous contrôle et pas dans les autres parties de l’entreprise. Imaginez les logisticiens voulant être innovants et dans la rupture ! Le cauchemar des comités exécutifs ! La créativité peut se nourrir sans innovation, dans le quotidien, mais l’inverse n’est pas vrai.

Concrètement, pourquoi ne pas proposer un travail sur les valeurs intimes de la personne, par une personne formée et compétente, un coach interne ou externe, comme minima d’accompagnement au retour d’un arrêt longue durée ?
Et supprimer l'affichage des valeurs d'entreprise !

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[i] Les échos Business – 18 janvier 2013. Source étude Wellcom

[ii] Source: « State of the Global Workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.

[iii] Liberté & Cie Broché – 8 février 2012 - Brian M. Carney (Auteur), Isaac Getz – Editions Fayard

[iv] The Nature of Human Values. by Milton Rokeach, Robin M. Williams, Jr. - Political Science Quarterly -Vol. 89, No. 2 (Jun., 1974), pp. 399-401 - Published by: The Academy of Political Science

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